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    2006年初，曾經名列山東藥品零售業(yè)前茅的淄博“天和堂”進入破產清算程序的消息，讓淄博乃至山東的醫(yī)藥界人士大吃了一驚：天和堂，這個在淄博當地有著較長歷史和較高知名度，巔峰時期曾擁有數百家連鎖藥店的藥品零售大戶，是怎么從頂峰跌入谷底，乃至走上破產之路的呢？

　　知曉內情的業(yè)內人士說：都是加盟惹的禍！

　　回眸曾經輝煌

　　天和堂的前身是淄博市醫(yī)藥總公司。在上個世紀八十年代和九十年代期間，作為集體所有制企業(yè)，憑借得天獨厚的政策及渠道優(yōu)勢，其業(yè)務范圍覆蓋了淄博市的五區(qū)三縣，占據了當地醫(yī)藥市場絕大部分份額，其經營狀況、職工待遇等都讓人艷羨。

　　進入21世紀之后，天和堂抓住機遇，適時進行了經營體制改革，成為魯中地區(qū)最早的連鎖藥店。2000年即注冊成立了醫(yī)藥連鎖公司，并于2004年在山東省內第一批通過GSP認證。作為改制的成功典型、連鎖經營模式的開創(chuàng)者以及“大醫(yī)藥”渠道的構建者，天和堂的成功經驗被廣泛推介。天和堂圍繞機制轉換所采取的一些改革措施，現(xiàn)在看來還是及時、正確的，也在短時間內取得了一定效益。資料顯示，2003年初天和堂以170家分店排名中國連鎖藥店門店數量第29位；2004年，其銷售額達到9830萬元，列中國連鎖藥店百強第53位。

　　一個看起來如日中天的藥品零售連鎖企業(yè)，有著非常靈活的體制、機制，有著很好的品牌，有著龐大的銷售網絡，是如何走上破產的不歸之路呢？

　　解剖“盟”成雞肋

　　在短短幾年時間內，從一個小藥店成長為業(yè)務遍布淄博、萊蕪、濱州等地的區(qū)域性連鎖公司，天和堂的擴張速度無疑是驚人的。有人稱之為“天和堂模式”：借助天時地利之勢，跑馬圈地，攻城掠地，搶占市場。除了寸土必爭的城區(qū)市場，天和堂特別注重開發(fā)當地鄉(xiāng)鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村市場，其公司董事長提出“采用密集型渠道構筑，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少要有5~8家連鎖店”，就這樣吸收了眾多藥店特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店、社區(qū)藥店的加盟。天和堂公開的資料顯示，在2003年其連鎖門店達到了264家，其中80%為加盟店。天和堂占據了淄博本地45％的市場份額。

　　80％的加盟店比例，使天和堂短時間內取得了門店數量、規(guī)模的突破，但無論是從人員、管理，還是經營策略、配送、渠道控制等方面，天和堂缺乏必要、充足的準備與力量。眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店、社區(qū)藥店加盟后，由于沒有得到理念、管理、服務等方面的及時提升，在呈現(xiàn)一種結構性失衡的同時，加劇了對渠道的損壞；而鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店管理滯后、良莠不齊的情況，進一步加重了其財務負擔。

　　總結“天和堂模式”，有以下幾點教訓應當吸?。?span lang="EN-US">

　　管理滯后，制度缺失。如果說直營店的管理還說得過去，那么對占80％的加盟店的管理就成為天和堂管理“最短的短板”了。在信息相對閉塞、現(xiàn)代化管理手段相對落后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，及時高效的管理成本巨大，天和堂短期內是無法做到的。

　　物流優(yōu)勢、成本優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。統(tǒng)一配送是困擾所有連鎖藥店的難題，在廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就顯得更加突出。而作為特有的“組群式城市”，淄博市的中心城區(qū)張店與最遠的博山區(qū)距離達40公里之遠，更何況那些交通不便的偏遠山區(qū)呢？沒有統(tǒng)一配送的規(guī)模、物流優(yōu)勢，連鎖藥店的成本優(yōu)勢也就不復存在。

　　渠道控制、財務監(jiān)管及風險管理不力。在進貨渠道的選擇上，由于受利益驅動，一些店偷偷地外出進貨，在很大程度上增加了天和堂的經營風險，也導致了作為天和堂總部的利潤來源因此得不到保證，企業(yè)經營風險急劇增加。

　　企業(yè)文化缺失。天和堂的企業(yè)文化是相對薄弱的，其加盟店僅僅在門店名稱、門面裝潢方面做到了統(tǒng)一，而在價格、服務規(guī)范、理念認知等方面，天和堂并沒有很好的跟進措施。企業(yè)文化的不一致性、不同分店之間經營的差異，嚴重影響了天和堂的品牌及企業(yè)形象。

　　天和堂破產帶來的影響是深遠的。在魯中，越來越多的藥店摒棄了以往那種重效應、重規(guī)模、拼價格，結果“多敗俱傷”的浮躁做法，開始“眼睛向內”、苦練內功，更加注重服務的品質，特別是很多單體藥店提出了“不打價格戰(zhàn)，唱好服務戲”理念，目前競爭正在向理性方向發(fā)展。

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